金融債務が大きく、月次ベースでも赤字が続き、資金ショートの恐れがあった。
そこで店舗ごとの収支を分析し、廃止する店舗、無償譲渡する店舗、維持する店舗に分けた。
店舗閉鎖に伴い、本社の経費を見直した。
金融債務の一時棚上げ、バンクミーティングの開催を行い、単月の営業利益と資金繰りが改善し、破産を回避できた。
その後、プロラタ方式で返済を開始し、2年後には金融債務は約定返済に移行できた。

経営者の希望は店舗展開を早く進めることでした。
当初から、役員報酬や社長経費を抑え、利益を計上し、内部留保と手元資金を潤沢にした。
銀行からの信用をベースに低金利・長期間返済の融資により店舗展開を図った。
毎年3店舗ずつ、出店し、3年間で8店舗運営できるようになった。

当初、銀行からの提案で、ホールディングスカンパニー（HC）を設立する予定であった。
HC化では、銀行からの多額な借り入れと納税により、資金繰りを圧迫されることが予想されたため、第二会社方式を提案し、銀行からの融資に頼らずに後継者へ株式の移動ができた。

赤字の会社は、購入希望者が少ないため、「買いたたかれる」ことが多い。
そこで、高額な役員報酬や交際費を抑え、赤字体質から、黒字体質に転換し、売り手側優位に交渉を進めた結果、高額で会社を売却できた。

社長は、銀行との信頼関係を築くためには、取引する銀行は一つにした方がよいと思い込んでいた。
しかし、借入先が一行しかないために、競争の原理が働かず金利や返済条件が悪くなった。
別の取引銀行を紹介し、二行から、金利や返済期間などの条件提示をしてもらい、有利な条件で借り入れができた。